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Handlungsempfehlungen zur Weiterentwicklung des Innovationsfonds

Diskussionsanregung des BMC

Der Innovationsfonds hat positive Impulse auf die Innovationslandschaft im Gesundheitswesen gesetzt, wodurch neue Kooperationen entstanden sind und neue Versorgungsansätze erprobt werden. Der BMC möchte die Diskussion um die Fortführung des Innovationsfonds unterstützen. Dazu engagiert sich auch unsere Arbeitsgruppe Geförderte Innovationsfondsprojekte, die intensiv an nachfolgenden Anregungen mitgewirkt hat. Ziel dieser Handlungsempfehlungen ist es, konkrete Vorschläge zur Weiterentwicklung des Innovationsfonds zu machen; weitere Anregungen und Kommentierungen sind explizit erwünscht.

Projektkonzeption

1. Möglicher Einbezug aller Patienten in Projekte

Um in den Regionen ausreichend Strukturen aufzubauen, sollten alle Patienten einer Region und nicht ausschließlich aus beteiligten Krankenkassen in die Konzepte einbezogen werden können.

2. Trennung des Studiendesigns vom Evaluationskonzept

In vielen Projekten wird das Evaluationskonzept mit dem Studiendesign verwechselt. Es sollte daher ein separates
Studiendesign entwickelt werden, das neben dem Evaluationskonzept insbesondere eine ausführliche Rekrutierungsstrategie beinhaltet. Zudem ist die Unabhängigkeit der Evaluation von den Projektverantwortlichen zu gewährleisten.

3. Verpflichtendes Projektmanagement

Aufgrund der Beteiligtenstruktur sind Innovationsfondskonzepte ungleich komplexer zu managen als andere
Versorgungskonzepte. Daher sollte ein professionelles Projektmanagement – vergleichbar mit der Evaluation –
vorgeschrieben und adäquat im Finanzkonzept berücksichtigt werden.

4. Rechenschaft anstelle von Bewilligungspraxis

Insbesondere sollte statt der dezidierten Bewilligungs- und Umwidmungspraxis eine Rechenschaftspflicht eingeführt werden, die den Projektpartnern sowohl mehr Flexibilität als auch Planungssicherheit bietet.

Projektphasen

5. Anschubfinanzierung nach Bewilligung

Die Projekte sind nach ihrer Bewilligung sehr arbeitsaufwendig, wobei die erste Erstattung erst nach dem finalen Förderbescheid erfolgt. Es wird daher angeregt, nach der Bewilligung eine Anschubfinanzierung, zum Beispiel von bis zu zehn Prozent des Fördervolumens analog zu Regelungen bei EU-Projekten, freizugeben.

6. Lösungsansätze für nicht erreichte Projektkriterien entwickeln

Insbesondere in der ersten Förderwelle haben viele Projekte sich selbst mit ihren Zielen überschätzt. Um aus diesem Umstand nicht einen Fehlanreiz für neue Projekte zu generieren, sollten Lösungsansätze für nicht erreichte Projektkriterien entwickelt werden. Wenn Projekte in Schwierigkeiten geraten, sollte die Möglichkeit bestehen, mithilfe eines Schlichters an Lösungswegen zu arbeiten und eine Task Force zu etablieren, um das Projekt zu retten. Bevor Projekte scheitern sollte geprüft werden, sie in anderer Konstellation (andere Partner und/oder Region) fortzuführen.

7. Längere Interventionszeiten und Übergang in die Regelversorgung präzisieren

Der Zeitraum, in denen Patienten versorgt werden, ist in der Regel sehr kurz. Es ergibt wenig Sinn, komplexe Versorgungsprogramme aufzubauen, wenn nach wenigen Monaten die Fallzahl erreicht sein muss. Daher sollte die Projektstruktur in Projektvorbereitung, Kernprojekt und Evaluation aufgegliedert werden, um dadurch die organisatorische Planung von der eigentlichen Projektarbeitszeit zu entkoppeln und die Interventionszeit zu verlängern.

Aufgrund des langen Übergangs zwischen der letzten Patientenbehandlung und einem möglichen Ausrollen in die Regelversorgung von rund einem Jahr werden zwischenzeitlich alle etablierten Strukturen unterbrochen, dem angelernten und eingearbeiteten Personal gekündigt etc. Bei positivem Bescheid werden diese Netzwerke und Strukturen anschließend wieder neu entwickelt. Der Übergang von Konzepten in die Regelversorgung, zum Beispiel durch eine Überbrückungsfinanzierung, sollte daher präzisiert werden: Bei Projekten, bei denen sich eine positive Evaluation aus Sicht aller Projektbeteiligten abzeichnet, sollte die Möglichkeit bestehen, auf der Basis von Zwischen-ergebnissen ein Überleitungsbudget beim G-BA zu beantragen.

Allgemeines

8. Partnerschaft mit DLR und Qualitätszirkel entwickeln

Die Betreuung durch den Projektträger ist in manchen Projekten geprägt von langen Briefen mit drohendem, formaljuristischem Charakter. Dabei wären Hilfestellungen, konstruktive Vorschläge sowie eine persönliche und verbindliche Kommunikation seitens des Projektträgers dienlich, z. B. durch die Bereitstellung von Datenschutz-richtlinien, Musterverträgen, klaren Ablauf- und Arbeitsprozessen sowie durch persönliche Treffen.

Zusätzlich sollte ein für alle zugänglicher Qualitätszirkel entwickelt werden, der kontinuierlich die Projekterfahrungen sammelt, den sachbezogenen Austausch fördert und als Anlaufstelle bei Problemen dient. Entscheidend ist, dass die Projekte eine Anlaufstelle haben, welche vom Selbstverständnis her „auf der Seite der Betroffenen“ steht.

9. Rechtsgrundlage für Innovationsfondsprojekte entwickeln

Die bestehenden Rechtsgrundlagen zur Kooperation der Beteiligten (insbes. § 140a SGB V) passen nur sehr eingeschränkt für Innovationsfondsprojekte, da sie eine Kette von weiteren Rahmenbedingungen nach sich ziehen, welche zum Teil kontraproduktiv zum Innovationsfonds sind. Hier sollte eine eigene Rechtsgrundlage für den Innovationsfonds geschaffen werden. Hierbei sollte man auch jetzt schon im Auge behalten, dass sich dabei Lösungen abzeichnen können, die über das SGB V hinaus verankert werden sollten.

10. Votum bei abgelehnten Projekten mitteilen

Teilweise scheitern Projektanträge aufgrund formaler Kriterien trotz sinnvoller Konzepte. Bei abgelehnten Projekten sollte daher das Votum des Expertenbeirats mitgeteilt werden, ebenso wie eine Information darüber, ob die Wieder-einreichung des Konzeptes empfohlen wird.

11. Förderung kleinerer Projekte

Zur schnelleren und flexibleren Förderung sollten auch kleine Projekte, zum Beispiel mit einem Umfang kleiner als 500.000 Euro, Mittel aus dem Innovationsfonds erhalten können.

12. Strukturierte Lösungsansätze zur Verbesserung des Innovationsfonds einholen

Zusätzlich zu diesen Anregungen sollte erwägt werden, mittels eines unabhängigen Beratungsauftrages strukturiert Lösungsansätze zur Verbesserung des Innovationsfonds zu entwickeln.

2018_BMC Handlungsempfehlungen Innovationsfonds
577.3 kBPDF

Innovationsfonds – Impulse für das deutsche Gesundheitssystem

 

BMC Stellungnahme vom 06.06.2019 zum Digitale Versorgung-Gesetz
744.8 kB Format : PDFBMC-Stellungnahme vom 16.08.2018 zu dem Referentenentwurf eines Gesetzes für schnellere Termine und bessere Versorgung (Terminservice- und Versorgungsgesetz – TSVG)
430.4 kB Format : PDFGesundheitspolitische Impulse des BMC für die Bundestagswahl 2017 (vom 07.11.2016)
348.6 kB Format : PDFBMC-Stellungnahme vom 29.10.2015 zum Gesetzesentwurf eines Gesetzes für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen („E-Health-Gesetz“)
354.4 kB Format : PDFBMC-Stellungnahme vom 27.05.2015 zum Gesetzentwurf zur Reform der Strukturen der Krankenhausversorgung (Krankenhaus-Strukturgesetz – KHSG)
102.6 kB Format : PDFBMC-Stellungnahme vom 10.04.2015 zum Referentenentwurf des Gesetzes zur Bekämpfung von Korruption im Gesundheitswesen
258.9 kB Format : PDFBMC-Stellungnahme vom 20.03.2015 zum Gesetzentwurf des GKV-Versorgungsstärkungsgesetzes (GKV-VSG)
123.1 kB Format : PDF

BMC-Stellungnahme vom 10.02.2015 zum Referentenentwurf eines Gesetzes für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen („E-Health-Gesetz“)
114.5 kB Format : PDFBMC-Stellungnahme vom 10.11.2014 zum Referentenentwurf des GKV-Versorgungsstärkungsgesetzes
105.8 kB Format : PDF

Der Bundesverband Managed Care befürwortet den markt- und leistungsorientierten Wettbewerb im Gesundheitswesen auf Basis der Grundwerte eines solidarisch finanzierten Gesundheitssystems. Grundlage eines effizienten Gesundheitssystems ist die Überwindung der Grenzen zwischen ambulanter und stationärer Versorgung.

Insbesondere die Stärkung der Prävention ist von zentraler Bedeutung für die Nachhaltigkeit und Finanzierbarkeit der Gesundheitsversorgung und unterstützt Generationenfestigkeit.

Weiterentwicklung der Integrierten Versorgung

Integrierte Versorgung hat sich in den vergangenen Jahren als Ansatz im Gesundheitswesen grundsätzlich etabliert. Jetzt geht es darum, die verschiedenen Modelle aufeinander abzustimmen und Fehlentwicklungen zu stoppen.

Es geht um die Integration Integrierter Versorgung. Im Mittelpunkt steht für den BMC insbesondere die Verbesserung der Behandlung chronisch Erkrankter (chronic care). Vor allem gilt es, evaluierte erfolgreiche, lokale Pilotprojekte auf andere Regionen zu übertragen und parallel komplexere, populationsbezogene Versorgungskonzepte zu entwickeln.

Leistung ist mehr als getane Arbeit

Der Erfolg einer Behandlung ist für die Vergütung in den meisten Fällen ebenso wenig ausschlaggebend wie die Qualität der Therapie oder die Zufriedenheit des Patienten. Ein Leistungserbringer wird in erster Linie dafür bezahlt, dass er behandelt und nicht dafür, wie er behandelt.

Ergebnis und Qualität einer Therapie hängen sicherlich auch unmittelbar von der Mitwirkung des Patienten ab. Dieser Umstand darf bei der Leistungsbewertung nicht außer Acht gelassen werden, ist aber kein grundsätzliches Argument gegen eine stärkere erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung.

Mehr Mut – Weniger Bedenkenträger – Mehr Pragmatismus

Innovationen beziehen sich nicht nur auf Produkte, Therapien, diagnostische Möglichkeiten, sondern auch auf Verfahren, Betreuungskonzepte, Technologien etc. Die Politik  hat zwar Institutionen geschaffen, die Innovationen im Gesundheitswesen nach Kosten und Nutzen bewerten.

Aber eine in sich konsistente Vorstellung, wie diese Innovationen fair und transparent den Versicherten zugänglich gemacht werden sollen, existiert gegenwärtig nicht. Der Gesundheitsmarkt der Zukunft braucht vor allem offene Strukturen und weniger staatliche Reglementierungen. Sein herausragendes Merkmal ist Lernfähigkeit.

Innovationen bedürfen der aktiven Förderung und dürfen nicht in erster Linie als Kostenfaktor begriffen werden. Einfache und pragmatische Bewertungsinstrumente garantieren die Förderung von Innovationen.

Nur die Aussicht auf deren Umsetzung schafft den Anreiz zu Forschung und Entwicklung und somit zur Verbesserung der Versorgung des Einzelnen.

Schadensbegrenzung vor Schadensbekämpfung – Vorrang für Prävention

Immer dann, wenn ein Gesundheitsschaden eingetreten ist, fährt das deutsche Gesundheitssystem seine Kapazitäten hoch. Das zeugt von wenig Effizienz. Viele Krankheitsverläufe sind mittlerweile besser vorhersagbar.

Vieles könnte durch frühzeitiges Eingreifen verhindert werden. Der Schlüssel dazu heißt Prävention und die Stärkung der Eigen-verantwortung der Patienten. Das heißt nicht, Patienten im Stich zu lassen, sondern sie durch Informations-, Leistungs- und Abrechnungs-Transparenz mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten.

Dazu gehört auch die kritische Überprüfung des Sachleistungs-prinzips. Hierzu bedarf es einer Diskussion frei von Ideologie. Das Sachleistungsprinzip müsste durch ein Vertragsprinzip ersetzt werden. Der BMC bedauert das erneute Scheitern eines Präventionsgesetzes. Ähnlich wie Bildung muss Prävention als Investition in die Zukunft und nicht als Kostenbelastung der Gegenwart begriffen werden.

Weniger Gesundheitspolitik – Mehr Gesundheitsmanagement

Die Geschichte des deutschen Gesundheitswesens ist geprägt vom Zusammenspiel staatlicher Einflussnahme und Selbstverwaltungs-elementen. Vor etwa zehn Jahren wurde mit der Etablierung wettbewerblicher Strukturen in Deutschland begonnen. Sie verläuft jedoch sehr zögerlich. Wer es ernst meint mit Prävention und Eigenverantwortung, muss marktwirtschaftlichen Mechanismen mehr Raum geben.

Der Staat wird deshalb nicht überflüssig. Er muss die Informations-, Leistungs- und Abrechnungstransparenz garantieren und Vereinbarungen zwischen den Akteuren überwachen und Mindeststandards der Versorgung definieren. Die Bürger müssen durch gesetzliche Regelungen vor Missbrauch geschützt werden.

Der Staat darf aber weder die Wahlfreiheit der Bürger einschränken, noch Einfluss auf die Angebotspalette der Marktakteure nehmen. Das Wohl der Patienten und wirtschaftlicher Erfolg im Gesundheitsmarkt sind keine gegensätzlichen Pole sondern zwei Seiten derselben Medaille.

Abbau von Bürokratie

Das deutsche Gesundheitssystem ist geprägt durch einen ungesunden Gegensatz: Formal zugestandene Freiheiten der Akteure (Therapie-freiheit, freie Arztwahl, Freiheit der Forschung etc.) werden durch starke staatliche Eingriffe und bürokratische Kontrollmechanismen unterlaufen.

Diese Kontrollmechanismen sind Ausdruck von Misstrauen, weil sie versuchen „in vorauseilendem Gehorsam“ Missbrauch zu verhindern. Es bedarf eines Perspektivwechsels. Freiheit ist kein Garant gegen Missbrauch, bürokratische Überwachung aber genauso wenig. Im Gegenteil! Dringend benötigte Arbeitszeit wird für Tätigkeiten vergeudet, die im Grunde nichts mit der unmittelbaren medizinischen Versorgung der Bürger zu tun haben.

Darunter leiden das Engagement und die Leistungsbereitschaft aller Akteure. Dieser Umstand schadet dem Vertrauen in die medizinische Versorgung auf Dauer mehr als die Gefahr des Missbrauchs.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser!

Vom Einzelkämpfer zum Teamplayer

Kooperation steigert die Qualität. Kooperation ist gleichsam eine Form der Kontrolle, die auf Vertrauen basiert. Wie in allen wirtschaftlichen Bereichen verliert auch im Sektor „Gesundheit“ das Wettbewerbsmodell „Akteur gegen Akteur“ an Bedeutung. Es wird ersetzt durch den Wettbewerb zwischen kooperierenden Netzwerken, getragen von der Erkenntnis, dass in einer stärker differenzierenden Gesellschaft niemand alles leisten kann.

Die Sicherung reibungsloser Abläufe durch Vernetzung der Partner mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie ist ebenso Grundvoraussetzung wie der konsequente Einsatz von adäquaten Managed-Care-Elementen.

Die Kooperation verschiedener Profis mit unterschiedlichen Kompetenzen unter klaren Bedingungen der individuellen bzw. der koordinierenden Verantwortung ist eine zentrale Herausforderung.

Breitere Finanzierungsbasis und Generationengerechtigkeit

Die Weiterentwicklung des jetzigen Gesundheitssystems zum Gesundheitsmarkt der Zukunft bedeutet keinesfalls die Aufgabe des Solidarprinzips. Unvorhersehbare Gesundheitsrisiken bedürfen weiterhin der solidarischen Absicherung. Allerdings braucht es eine Neudefinition des Verhältnisses von Solidarität und Subsidiarität.

Die Gerechtigkeit zwischen den Generationen gilt es konsequent zu gewährleisten. Um diesen solidarischen Schutz zu garantieren, muss die Finanzierung auf eine breitere Basis gestellt werden, durch Abkopplung vom Arbeitseinkommen und Stärkung der Eigenverantwortung der Versicherten.